Стратегия нацелена на создание крупнейшего в России и ведущего европейского портового оператора на базе НМТП с акцентом на долгосрочный рост стоимости акций.
Новая команда менеджмента Группы НМТП ставит своей основной целью - стать наиболее эффективным оператором портовых активов в России, закрепить позиции крупнейшего логистического холдинга в России и одного из крупнейших в мире. Группа НМТП – эталон с точки зрения качества услуг, внедрения передовых технологий, социальной и эко ответственности.
Задачи стоящие перед компанией:
· Обеспечить равный доступ к инфраструктуре НМТП для всех грузоотправителей
· Достижение максимальной эффективности существующих активов
· Рост грузооборота
· Обеспечение высокого процента возврата на инвестиции
· Привлечение и удержание высокопрофессиональных специалистов
· Взаимоотношения с партнерами на принципах доверия и долгосрочного сотрудничества
· Четкое соблюдение лучших стандартов корпоративного управления
· Ответственность и инициатива в области охраны окружающей среды, охраны труда и промышленной безопасности
· Социально-экономическое процветание регионов присутствия
Стратегия Группы НМТП на 2011-2020 гг. состоит из трех последовательных этапов: Краткосрочная стратегия (2011-2012), Среднесрочная стратегия (2012-2015), Долгосрочная стратегия (2015-2020).
На первом этапе (2011-2012) улучшения касаются повышения операционной эффективности существующих активов. Работы частично выполнены.
На втором этапе (2012-2015) капитальные вложения в инфраструктуру, как необходимое условие модернизации технологии перевалки.
На третьем этапе (до 2020 года) необходимо развивать специализацию терминалов по обработке контейнеров, нефтепродуктов и насыпных грузов.
Группа НМТП продолжает реализацию инвестиционной программы, которая была принята предыдущей командой собственников. Основной акцент прежней программы был сделан на строительство новых терминалов (Шесхарис, НМТ, БСК). По состоянию на конец 2011 года, из $538 млн., было освоено $416 млн. После реализации программы мощности по Группе увеличатся на 5,5 - 20,5 млн. тонн и 238 тыс. TEU.
В рамках Мастер Плана менеджмент предлагает Новую концепцию развития Группы НМТП. Согласно новой концепции предполагается переход от специализации по стивидорным компаниям, к специализации по производственным площадям с фокусом навысокодоходные грузы.
- Специализация НЛЭ на перевалке контейнеров. Строительство специализированного контейнерного терминала мощностью в 500 тыс. TEU.
Когда новые мощности НЛЭ будут задействованы как минимум на 75%, Группа начнет реализацию проекта по строительству контейнерного терминала на базе Западного района НМТП, что увеличит мощность перевалки контейнеров НМТП с 170 до 700 тыс. TEU, что в сумме с НЛЭ даст 1,2 млн. TEU
- Расширение спектра предоставляемых услуг за счет приобретения и развития земельного участка в порту
- увеличение мощности порта в Новороссийске по перевалке зерна на 2 млн.тонн
- Строительство терминала по перевалке ЖРС мощностью до 12 млн. тонн с возможностью использования технологии для перевалки других видов насыпных грузов (минеральные удобрения, уголь) и реверсивного цикла
- Переориентация труб, черных и цветных металлов, лесных (возможно), скоропортящихся, негабаритных и других видов грузов на Восточный район НМТП и НСРЗ
- Техническое перевооружение перевалочного оборудования Восточного района НМТП и НСРЗ
Создание универсального глубоководного порта на базе Приморского торгового порта, создание условий для увеличения экспортного потенциала РФ, диверсификация бизнеса за счет долгосрочной программы строительства терминалов в Приморске для перевалки контейнеров, металлов, ЖРС, минеральных удобрений и нефтепродуктов.
Расширение спектра оказываемых услуг и создание дополнительной стоимости вдоль логистической цепочки движения грузов.
Также в Мастер-плане предоставлены модели развития рынков по основным видам грузов, с которыми работают предприятия Группы НМТП.
Своей задачей в области обработки контейнерных грузов Группа НМТП видит - Обеспечение необходимого роста производственных мощностей. Компания планирует составить график увеличения мощностей, начиная с наименее затратных проектов и расширять спектр предоставляемых услуг по перевалке контейнеров.
Зерно остается одним из основных грузов для Группы НМТП. Компания планирует обеспечить запас мощности для закрепления доли НМТП на рынке перевалки зерна. Проработать варианты расширения инфраструктуры. Изучить возможности организации регулярного сервиса по наиболее востребованным направлениям. При этом необходимо учитывать цикличность рынка зерна.
Группа НМТП намерена создать уникальное предложение для производителей ЖРС. Обеспечить универсальность технологии по перевалке навалочных грузов с возможностью реверсивного цикла. Установить долгосрочные партнерские отношения с компанией Металлоинвест и другими производителями.
Компания продолжает реализацию конкурентных преимуществ НМТП по перевалке нефти в Азово-Черноморском и Северо-Западном бассейнах. В задачи компании входит отслеживание прогнозов по добыче нефти, в том числе по месторождениям Восточной Сибири, а также взаимодействовать с Федеральной Службой по Тарифам (ФСТ) с целью совершенствования системы тарифного регулирования.
А также увеличить долю Группы НМТП в перевалке нефтепродуктов в Северо-Западном и Азово-Черноморском бассейнах. Учитывать прогнозную динамику экспорта нефтепродуктов при разработке новых инвестиционных проектов.
C точки зрения возможности перевалки угля обеспечить универсальность технологии по перевалке навалочных грузов с возможностью реверсивного цикла. Детализировать модель рынка транспорта угля для определения тяготеющих к АЧБ производителей c учетом цикличности рынка и динамики мирового потребления.
В Мастер-плане подробно описаны проблемы развития железнодорожной инфраструктуры к порту Приморск и нехватки пропускных способностей в направлении порта Новороссийск, а также пути решения этих проблем.
? Федеральным бюджетом на 2012г предусмотрено целевое увеличение уставного капитала ОАО «РЖД» размером в 7,5 млрд. рублей на развитие железнодорожного участка Выборг—Приморск—Ермилово. Группа НМТП рассчитывает на то, что при бесперебойном финансировании проект может быть завершен в течение двух-трех лет.
? В Новороссийске основным узким местом являются не магистральные пути и подходы к порту, а железнодорожный парк "А" станции Новороссийск, в связи с чем необходимо в кратчайшие сроки начать проект по строительству парка "Б”.
Для достижения поставленных целей Группа планирует перейти от специализации стивидорных компаний к специализации по производственным площадям, сфокусироваться на быстрорастущих высокодоходных грузах при сохранении общей универсальности активов, ввести в эксплуатацию новые терминалы и инвестировать в развитие новых технологий и совершенствование производственных процессов.
Текущие направления повышения эффективности Группы НМТП
На сегодняшний день реорганизован Московский офис Группы, произведено 50% сокращение вспомогательного персонала. Организована эффективная поддержка бизнеса Группы, путем перевода в регионы топ-менеджеров. С целью повышения качества управленческой эффективности, начата реорганизация и оптимизация организационно функциональной структуры ОАО «НМТП» и компаний Группы. Сокращено количество уровней менеджмента и численность руководства, установлена четкая вертикальная и горизонтальная связь, обеспечивающая эффективные коммуникации, правильное планирование работы, оптимальный процесс принятия решений и своевременный контроль за результатами.
Для повышения производственной эффективности планируется создание матричной структуры управления Группой. Создана единая коммерческая дирекция Группы НМТП. Начато исполнение плана действий по повышению производственной эффективности компании McKinsey (28 позиции), что может привести к увеличению производительности до 14% без дополнительных расходов. Организовано проведение технического аудита и выполнения долгосрочного плана действий для максимального использования существующих активов и развития новых сфер деятельности. Начат аудит всей инфраструктуры Порта с целью определения ключевых направлений и усиления отдачи от инвестиций, направленных на бесперебойное обеспечение производственной деятельности и развития порта, путем привлечения дополнительного грузопотока в Новороссийск, Приморск и Калининград. Проводится аудит энергобезопаспости производства, возможности внедрения дополнительных источников энергообеспечения. Реорганизована дирекция по эксплуатации. Сокращена численность и количество отделов, исключены два уровня менеджмента. Появилась возможность оперативного перераспределения трудовых ресурсов на разных пирсах, повысилась гибкость оперативного управления грузопотоками при складировании, постановке судов. Повысилась эффективность использования передвижных технических средств: ПМК, локомотивов, автотехники высокой и малой грузоподъемности. Введена функция внутренней логистики, что позволяет повысить эффективность использования складских площадей Порта и снизить количество внутренней перевалки груза.
В управлении персоналом создана единая мотивационная система для Группы Компаний на основе KPI и их привязки к стратегическим направлениям развития компаний. Для команды топ-менеджмента установлены KPI, основанные на исполнении поставленных задач и обеспечивающие взаимосвязь с интересами акционеров. Выработаны мероприятия по снижению текущих операционных затрат, созданы механизмы оценки, планирования, бюджетирования и утверждения показателей экономики труда Группы компаний. В компании организовано обучение, развитие, повышение квалификации для рабочих и руководства путем внедрения лучших мировых практических методик и инновационных технологий. Ведется работа над созданием кадрового резерва Группы с целью обеспечения бизнеса управленческим ресурсом. Уже с начала года повышена заработная плата для инженерно-технического персонала и рабочих на производстве. Установлено взаимодействие с профсоюзными организациями.
В области корпоративных отношений особое внимание уделяется репутации и имиджу Порта как надежного партнера. Увеличение грузооборота основано на долгосрочном партнерстве с действующими клиентами, привлечении новых клиентов путем предоставления качественного сервиса и расширения ассортимента предоставляемых услуг.
Компанией проводится работа с городскими и областными органами управления. Установлен центр взаимодействия с местным узлом РЖД с целью исключить дублирование полномочий при оперативном взаимодействии со станцией по подаче/уборке вагонов. Проводится совместное с РЖД планирование, обучение и сертификация персонала, усилен контроль за безопасностью движения на путях порта.
Также разработаны и утверждены лучшие стандарты корпоративного управления, которые в том числе призваны обеспечить соблюдение интересов всех акционеров.
В области безопасности, охраны труда и окружающей среды проводится внедрение наивысших стандартов и обязательное введение КПЭ по охране труда для менеджмента среднего звена и ИТР. В компании планируется проведение корпоративных соревнований на производстве на звание лучшего подразделения по охране труда и промышленной безопасности, с привлечением профсоюзных организаций и корпоративной прессы к этим мероприятиям.
С полным текстом Мастер-плана вы можете ознакомиться в приложенном файле или на корпоративном сайте ОАО «НМТП».
О Группе НМТП
Новороссийский морской торговый порт является крупнейшим российским портовым оператором и третьим оператором в Европе по объему грузооборота. Акции НМТП котируются на российской бирже ММВБ (тиккер NMTP), а также на Лондонской фондовой бирже в форме глобальных депозитарных расписок (тиккер NCSP). 50,1 % акций ОАО «НМТП» принадлежат компании NovoportHoldingLtd, бенефициарами которой являются OAO «АК Транснефть» и Зиявудин
Новая команда менеджмента Группы НМТП ставит своей основной целью - стать наиболее эффективным оператором портовых активов в России, закрепить позиции крупнейшего логистического холдинга в России и одного из крупнейших в мире. Группа НМТП – эталон с точки зрения качества услуг, внедрения передовых технологий, социальной и эко ответственности.
Задачи стоящие перед компанией:
· Обеспечить равный доступ к инфраструктуре НМТП для всех грузоотправителей
· Достижение максимальной эффективности существующих активов
· Рост грузооборота
· Обеспечение высокого процента возврата на инвестиции
· Привлечение и удержание высокопрофессиональных специалистов
· Взаимоотношения с партнерами на принципах доверия и долгосрочного сотрудничества
· Четкое соблюдение лучших стандартов корпоративного управления
· Ответственность и инициатива в области охраны окружающей среды, охраны труда и промышленной безопасности
· Социально-экономическое процветание регионов присутствия
Стратегия Группы НМТП на 2011-2020 гг. состоит из трех последовательных этапов: Краткосрочная стратегия (2011-2012), Среднесрочная стратегия (2012-2015), Долгосрочная стратегия (2015-2020).
На первом этапе (2011-2012) улучшения касаются повышения операционной эффективности существующих активов. Работы частично выполнены.
На втором этапе (2012-2015) капитальные вложения в инфраструктуру, как необходимое условие модернизации технологии перевалки.
На третьем этапе (до 2020 года) необходимо развивать специализацию терминалов по обработке контейнеров, нефтепродуктов и насыпных грузов.
Группа НМТП продолжает реализацию инвестиционной программы, которая была принята предыдущей командой собственников. Основной акцент прежней программы был сделан на строительство новых терминалов (Шесхарис, НМТ, БСК). По состоянию на конец 2011 года, из $538 млн., было освоено $416 млн. После реализации программы мощности по Группе увеличатся на 5,5 - 20,5 млн. тонн и 238 тыс. TEU.
В рамках Мастер Плана менеджмент предлагает Новую концепцию развития Группы НМТП. Согласно новой концепции предполагается переход от специализации по стивидорным компаниям, к специализации по производственным площадям с фокусом навысокодоходные грузы.
- Специализация НЛЭ на перевалке контейнеров. Строительство специализированного контейнерного терминала мощностью в 500 тыс. TEU. Когда новые мощности НЛЭ будут задействованы как минимум на 75%, Группа начнет реализацию проекта по строительству контейнерного терминала на базе Западного района НМТП, что увеличит мощность перевалки контейнеров НМТП с 170 до 700 тыс. TEU, что в сумме с НЛЭ даст 1,2 млн. TEU
- Расширение спектра предоставляемых услуг за счет приобретения и развития земельного участка в порту - увеличение мощности порта в Новороссийске по перевалке зерна на 2 млн.тонн
- Строительство терминала по перевалке ЖРС мощностью до 12 млн. тонн с возможностью использования технологии для перевалки других видов насыпных грузов (минеральные удобрения, уголь) и реверсивного цикла
- Переориентация труб, черных и цветных металлов, лесных (возможно), скоропортящихся, негабаритных и других видов грузов на Восточный район НМТП и НСРЗ
- Техническое перевооружение перевалочного оборудования Восточного района НМТП и НСРЗ
Создание универсального глубоководного порта на базе Приморского торгового порта, создание условий для увеличения экспортного потенциала РФ, диверсификация бизнеса за счет долгосрочной программы строительства терминалов в Приморске для перевалки контейнеров, металлов, ЖРС, минеральных удобрений и нефтепродуктов.
Расширение спектра оказываемых услуг и создание дополнительной стоимости вдоль логистической цепочки движения грузов.
Также в Мастер-плане предоставлены модели развития рынков по основным видам грузов, с которыми работают предприятия Группы НМТП.
Своей задачей в области обработки контейнерных грузов Группа НМТП видит - Обеспечение необходимого роста производственных мощностей. Компания планирует составить график увеличения мощностей, начиная с наименее затратных проектов и расширять спектр предоставляемых услуг по перевалке контейнеров.
Зерно остается одним из основных грузов для Группы НМТП. Компания планирует обеспечить запас мощности для закрепления доли НМТП на рынке перевалки зерна. Проработать варианты расширения инфраструктуры. Изучить возможности организации регулярного сервиса по наиболее востребованным направлениям. При этом необходимо учитывать цикличность рынка зерна.
Группа НМТП намерена создать уникальное предложение для производителей ЖРС. Обеспечить универсальность технологии по перевалке навалочных грузов с возможностью реверсивного цикла. Установить долгосрочные партнерские отношения с компанией Металлоинвест и другими производителями.
Компания продолжает реализацию конкурентных преимуществ НМТП по перевалке нефти в Азово-Черноморском и Северо-Западном бассейнах. В задачи компании входит отслеживание прогнозов по добыче нефти, в том числе по месторождениям Восточной Сибири, а также взаимодействовать с Федеральной Службой по Тарифам (ФСТ) с целью совершенствования системы тарифного регулирования.
А также увеличить долю Группы НМТП в перевалке нефтепродуктов в Северо-Западном и Азово-Черноморском бассейнах. Учитывать прогнозную динамику экспорта нефтепродуктов при разработке новых инвестиционных проектов.
C точки зрения возможности перевалки угля обеспечить универсальность технологии по перевалке навалочных грузов с возможностью реверсивного цикла. Детализировать модель рынка транспорта угля для определения тяготеющих к АЧБ производителей c учетом цикличности рынка и динамики мирового потребления.
В Мастер-плане подробно описаны проблемы развития железнодорожной инфраструктуры к порту Приморск и нехватки пропускных способностей в направлении порта Новороссийск, а также пути решения этих проблем.
? Федеральным бюджетом на 2012г предусмотрено целевое увеличение уставного капитала ОАО «РЖД» размером в 7,5 млрд. рублей на развитие железнодорожного участка Выборг—Приморск—Ермилово. Группа НМТП рассчитывает на то, что при бесперебойном финансировании проект может быть завершен в течение двух-трех лет.
? В Новороссийске основным узким местом являются не магистральные пути и подходы к порту, а железнодорожный парк "А" станции Новороссийск, в связи с чем необходимо в кратчайшие сроки начать проект по строительству парка "Б”.
Для достижения поставленных целей Группа планирует перейти от специализации стивидорных компаний к специализации по производственным площадям, сфокусироваться на быстрорастущих высокодоходных грузах при сохранении общей универсальности активов, ввести в эксплуатацию новые терминалы и инвестировать в развитие новых технологий и совершенствование производственных процессов.
Текущие направления повышения эффективности Группы НМТП
На сегодняшний день реорганизован Московский офис Группы, произведено 50% сокращение вспомогательного персонала. Организована эффективная поддержка бизнеса Группы, путем перевода в регионы топ-менеджеров. С целью повышения качества управленческой эффективности, начата реорганизация и оптимизация организационно функциональной структуры ОАО «НМТП» и компаний Группы. Сокращено количество уровней менеджмента и численность руководства, установлена четкая вертикальная и горизонтальная связь, обеспечивающая эффективные коммуникации, правильное планирование работы, оптимальный процесс принятия решений и своевременный контроль за результатами.
Для повышения производственной эффективности планируется создание матричной структуры управления Группой. Создана единая коммерческая дирекция Группы НМТП. Начато исполнение плана действий по повышению производственной эффективности компании McKinsey (28 позиции), что может привести к увеличению производительности до 14% без дополнительных расходов. Организовано проведение технического аудита и выполнения долгосрочного плана действий для максимального использования существующих активов и развития новых сфер деятельности. Начат аудит всей инфраструктуры Порта с целью определения ключевых направлений и усиления отдачи от инвестиций, направленных на бесперебойное обеспечение производственной деятельности и развития порта, путем привлечения дополнительного грузопотока в Новороссийск, Приморск и Калининград. Проводится аудит энергобезопаспости производства, возможности внедрения дополнительных источников энергообеспечения. Реорганизована дирекция по эксплуатации. Сокращена численность и количество отделов, исключены два уровня менеджмента. Появилась возможность оперативного перераспределения трудовых ресурсов на разных пирсах, повысилась гибкость оперативного управления грузопотоками при складировании, постановке судов. Повысилась эффективность использования передвижных технических средств: ПМК, локомотивов, автотехники высокой и малой грузоподъемности. Введена функция внутренней логистики, что позволяет повысить эффективность использования складских площадей Порта и снизить количество внутренней перевалки груза.
В управлении персоналом создана единая мотивационная система для Группы Компаний на основе KPI и их привязки к стратегическим направлениям развития компаний. Для команды топ-менеджмента установлены KPI, основанные на исполнении поставленных задач и обеспечивающие взаимосвязь с интересами акционеров. Выработаны мероприятия по снижению текущих операционных затрат, созданы механизмы оценки, планирования, бюджетирования и утверждения показателей экономики труда Группы компаний. В компании организовано обучение, развитие, повышение квалификации для рабочих и руководства путем внедрения лучших мировых практических методик и инновационных технологий. Ведется работа над созданием кадрового резерва Группы с целью обеспечения бизнеса управленческим ресурсом. Уже с начала года повышена заработная плата для инженерно-технического персонала и рабочих на производстве. Установлено взаимодействие с профсоюзными организациями.
В области корпоративных отношений особое внимание уделяется репутации и имиджу Порта как надежного партнера. Увеличение грузооборота основано на долгосрочном партнерстве с действующими клиентами, привлечении новых клиентов путем предоставления качественного сервиса и расширения ассортимента предоставляемых услуг.
Компанией проводится работа с городскими и областными органами управления. Установлен центр взаимодействия с местным узлом РЖД с целью исключить дублирование полномочий при оперативном взаимодействии со станцией по подаче/уборке вагонов. Проводится совместное с РЖД планирование, обучение и сертификация персонала, усилен контроль за безопасностью движения на путях порта.
Также разработаны и утверждены лучшие стандарты корпоративного управления, которые в том числе призваны обеспечить соблюдение интересов всех акционеров.
В области безопасности, охраны труда и окружающей среды проводится внедрение наивысших стандартов и обязательное введение КПЭ по охране труда для менеджмента среднего звена и ИТР. В компании планируется проведение корпоративных соревнований на производстве на звание лучшего подразделения по охране труда и промышленной безопасности, с привлечением профсоюзных организаций и корпоративной прессы к этим мероприятиям. С полным текстом Мастер-плана вы можете ознакомиться в приложенном файле или на корпоративном сайте ОАО «НМТП».
О Группе НМТП Новороссийский морской торговый порт является крупнейшим российским портовым оператором и третьим оператором в Европе по объему грузооборота. Акции НМТП котируются на российской бирже ММВБ (тиккер NMTP), а также на Лондонской фондовой бирже в форме глобальных депозитарных расписок (тиккер NCSP). 50,1 % акций ОАО «НМТП» принадлежат компании NovoportHoldingLtd, бенефициарами которой являются OAO «АК Транснефть» и Зиявудин Магомедов (Группа «Сумма»). Грузооборот Группы НМТП в 2011 году составил 157 млн. тонн. Консолидированная выручка Группы за девять месяцев 2011 года по МСФО составила $782 млн., EBITDA - $403,8 млн. Группа НМТП объединяет следующие стивидорные компании: ОАО «Новороссийский морской торговый порт», ООО «Приморский торговый порт» (с 2011 года), ОАО «Новороссийский зерновой терминал», ОАО «Новороссийский судоремонтный завод», ОАО «Флот НМТП», ОАО «Новорослесэкспорт», ОАО «ИПП» и ООО «Балтийская стивидорная компания».
(Группа «Сумма»). Грузооборот Группы НМТП в 2011 году составил 157 млн. тонн. Консолидированная выручка Группы за девять месяцев 2011 года по МСФО составила $782 млн., EBITDA - $403,8 млн. Группа НМТП объединяет следующие стивидорные компании: ОАО «Новороссийский морской торговый порт», ООО «Приморский торговый порт» (с 2011 года), ОАО «Новороссийский зерновой терминал», ОАО «Новороссийский судоремонтный завод», ОАО «Флот НМТП», ОАО «Новорослесэкспорт», ОАО «ИПП» и ООО «Балтийская стивидорная компания».
