Власти США национализируют крупнейшие автомобилестроительные корпорации либо выделяют для их поддержки огромные средства. Правительства Франции и Германии выстраивают сложные программы, призванные стимулировать население приобретать новые автомобили. В условиях кризиса предприятия российского автопрома, пережившие к 2008 году период бурного роста, столкнулись с канувшими, казалось, в лету проблемами отсутствия спроса, затоваривания складов, остановкой конвейеров и вынужденными отпусками работников. Едва ли не единственным отечественным автосборочным предприятием, встретившим кризис во всеоружии, оказался московский Завод имени Лихачева – да и то лишь потому, что сам находится в кризисном управлении с 2003 года.
В начале 2000-х практически все профильные аналитики хором предрекали ЗИЛу судьбу «погибшей экспедиции». Даже самые оптимистично настроенные из них, услышав аббревиатуру, которая долгие годы служила символом гордости отечественных автомобилестроителей, сокрушенно качали головами. Действительно, трудно представить, как в жестких реалиях рыночной экономики могло выжить предприятие, занимавшее свыше 300 гектар столичной земли, рассчитанное на годовое производство 200 тысяч не пользующихся большим спросом грузовиков, да еще и ответственное за многотысячный коллектив рабочих. По сути, ЗИЛ оказался в кризисе задолго до середины 2008 года. Еще в девяностые объем выпускаемых автомобилей упал в десять раз, а к 2003 году долги предприятия достигли критического уровня.
В сложившейся ситуации правительство Москвы, основной акционер ЗИЛа, пошло на кардинальные меры по его спасению. В 2003 году столичные власти передали ЗИЛ в управление Московской автомобильной компании («МАК»), дочернему предприятию Центра инвестиционных проектов и программ («ЦИПП»). Основанный бизнесменом Григорием Лучанским в конце девяностых, ЦИПП специализируется на управленческом консалтинге, антикризисном управлении и организации проектного финансирования. Лучанскому удалось привлечь в МАК сильную команду управленцев во главе с Константином Лаптевым, прежде работавшим в структурах ОАО ГАЗ. Московское правительство поставило перед новым менеджментом задачу оптимизировать производственные мощности ЗИЛа и, не садясь «на иглу» столичных бюджетных средств, изыскать пути и способы повышения выручки предприятия за счет новых программ ресурсосбережения, избавления от непрофильных активов и оптимизации структуры управления. При этом решать эту задачу требовалось, не останавливая действующего производства и не проводя на заводе массовых сокращений.
В августе 2005 года правительство Москвы утвердило разработанную МАКом при участии Российской Академии наук программу по реорганизации завода, целью которой было вывести заготовительное и механообрабатывающее производства за пределы Москвы, сконцентрировав прессовое, сварочное, окрасочное и основное автосборочное производства на головной площадке. Существенная часть программы посвящалась дальнейшему развитию отечественных конструкторских разработок. Реализовывалась идея максимальной адаптации автомобилей к специфическим требованиям городских коммунальных хозяйств, МЧС, ФСБ, ГОН, Минобороны и других госструктур. Разработчики программы стремились одним выстрелом уложить двух зайцев – улучшить экологию промышленного юга Москвы за счет вывода наиболее «грязных» черновых производств за ее пределы с одной стороны и, максимально загрузив периферийные предприятия, существенно улучшить финансово-экономические показатели ЗИЛа, с другой.
Критерием оценки качества антикризисного управления компанией Григория Лучанского стал жесточайший подход к оценке эффективности предприятия, из расчета выручки с одного квадратного метра занимаемой площади. Из громоздкой структуры ЗИЛа были выведены многочисленные непрофильные активы. Практически бесхозные 32 гектара земли в Нагатинской пойме были переданы городу для проведения конкурса на строительство технопарка (в настоящее время завершено строительство первой очереди проекта «Нагатино Ай-лэнд» площадью до 1 млн кв. м. Этот проект также реализовывается в тесном сотрудничестве между правительством Москвы и компанией «Московский бизнес-инкубатор», основанной бизнесменом Григорием Лучанским). Менеджмент применил модель сокращения издержек, результатом которой стала акцент на производство комплектующих – как на московском заводе, так и в его региональных филиалах. В результате инвестиционных сделок 2006-2007 годов в собственность ЗИЛа были возвращены активы Рязанского автоагрегатного и Каширского литейного заводов, что существенно снизило уровень зависимости столичного завода от стоимости соответствующих компонентов.
Для предприятий российского автопрома кризис конца 2008 года оказался настоящим «кораблекрушением». ЗИЛ, для которого «шторм» начался еще в 2003 году, просто продолжает работу в режиме антикризисного управления. За этот период суммарная выручка дочерних предприятий ЗИЛа выросла по сравнению с 2003 годом в 2,5 раза, а рентабельность продаж более чем в 10 раз – не в последнюю очередь благодаря развитию автокомпонентных производств на дочерних и смежных предприятиях. К примеру, Смоленский автоагрегатный завод комплектует силовые агрегаты автомобилей ЗИЛ модернизированными КПП; совместно с фирмой RBL ведется работа по созданию рулевых механизмов со встроенными регуляторами распределителями; разработаны варианты подвески задних мостов на малолистовых рессорах и пневмоэлементах, а совместное предприятие с японской фирмой IHI в Москве расширяет номенклатуру кузовных деталей как для семейства автомобилей «Рено Логан», так и для автомобилей ЗИЛ.
Разумеется, кризис внес свои коррективы в планы ЗИЛа обеспечить устойчивый рост производства – не секрет, что рынок сбыта автомобилей практически мертв, а большинство поставщиков завода простаивает. Тем не менее, продолжается работа над повышением конкурентоспособности автомобилей и уровня их экологической безопасности, а также расширением модельного ряда. С 2008 года грузовики оснащаются бензиновым двигателем ЗИЛ-508300, соответствующим стандартам третьего экологического класса безопасности, а дизельные двигатели производства УП ММЗ стандарта ЕВРО-3 адаптированы к современной электронной системе питания производства «Bosch». Среди опытных моделей можно отметить автомобиль ЗИЛ-4362СО грузоподъемностью 4,5т, «Бычок» нового дизайна (оснащенный в различных вариантах дизельными двигателями «Cummins» и ММЗ стандарта ЕВРО-3), а также «вездеходы» класса 4x4 и 6x6 на новой агрегатной базе.
Поставив во главу угла цель сохранения кадрового и производственного потенциала, ЗИЛ продолжает следовать плану реструктуризации, максимально снижая издержки, и планируя сократить их на 1 млрд. рублей в 2009 году. В результате жесткой и последовательной программы экономии, разработанной компанией Григория Лучанского, ЗИЛу удалось в первом полугодии 2009 года улучшить финансовые показатели на 20% по сравнению с соответствующим периодом прошлого года.
Одним из основных приоритетов МАКа было решение проблемы хронической задолженности ЗИЛа по выплате зарплат своим рабочим. К 2005 году эта проблема была ликвидирована, и даже в кризисном 2009 году зарплаты выплачиваются практически без задержек. На предприятиях завода работает свыше 17 тысяч человек, и ЗИЛ продолжает сохранять статус крупного налогоплательщика как в городской, так и в федеральный бюджеты. При этом, в последние годы менеджмент осуществлял реструктуризацию производства, практически не привлекая заемных ресурсов.
Выражаясь языком спортивных комментаторов, можно сказать, что в непростом третьем раунде ЗИЛ выстоял, благодаря активным действиям в первых раундах, когда завод был передан в управление Московской автомобильной компании («МАК») Григория Лучанского. Лежащее в начале 2000-х годов «на боку» предприятие серьезно улучшило финансовые показатели, сохранив свой кадровый потенциал и успешно противопоставив глобальному экономическому кризису грамотные управленческие решения. ЗИЛ выстоял, не рассчитывая исключительно на помощь своего основного акционера – города Москвы, а в большей степени за счет профессионального и рационального сочетания элементов частно-государственного партнерства. Тем не менее, вся борьба еще впереди.
